ITインフラ提供事業者の市場では、企業は有能なプロダクトマネジメントのアプローチによって成長します。他の業界と同様に、最新のトレンドを継続的に探り、サービスの品質を向上させることが重要です。
この記事では、テクニカルプロダクトマネジメントの4つのステージに焦点を当て、汎用的なアルゴリズムを定式化します。以下では、調査の進め方とプロダクトのバランスの取り方について詳述します。
なぜプロダクトマネジメントが重要か
企業が戦略的な目標を掲げるにせよ短期的な目標を追うにせよ、主な目的は利益です。たとえ新規顧客獲得やブランド認知度向上のような他の指標に注力していても、最終的にはこれらが収益性に影響します。したがって、製品とその環境を綿密に分析することは、年々の安定した成長と発展を確保するために不可欠です。
ここでは、企業がプロダクトを管理することを重視する理由と、私たちがどのようにそれに取り組むかをいくつか挙げます。
ダイナミックな市場
B2B市場では顧客は自分の事業を成長させる個々の事業者です。彼らの条件や要求は、エンドユーザーのニーズとともに常に変化しています。例えばパンデミック時にはリモートワークの人数が増え、物理的な娯楽はオンラインコンテンツに置き換わりました。
企業は緊急にリモート環境や運用リソースを必要とし、サーバー、クラウド、ストレージなどインフラソリューションの需要が急増しました。これはあらゆるものが瞬時に変わり得る一例に過ぎません。
競合
ビジネスが「ブルーオーシャン」でない限り、競争に直面します。誰もが顧客に良質な製品を提供し、他社と差別化しようと努めます。競合を調査することで、自社製品を改善し既存顧客を維持し新規顧客を引き付ける手助けになります。
機器の更新
IT業界の特徴として、ベンダーは年に数回新しいサーバーハードウェアをリリースします。しばしば前世代よりも性能や処理能力で上回ります。同時に、ビジネスで利用されるソフトウェアの要求も高まります。
こうして双方の利害は一致し、顧客は新しい機器を求めて私たちのところへやってきます。このアプローチはIT業界特有のものではなく、私たちの生活の多くの側面に技術革新が存在します。
サブスクリプションモデル
IaaSビジネスでは、顧客は月ごとにプロバイダーのサービスを注文し、既存のものを解約します。重要なのは、新規注文数が解約数を上回ることによってのみビジネスが成長を続けられる点です。このモデルは、一度の取引で終わるトランザクショナルな販売モデルとは大きく異なります。
プロダクトをどう管理するか
HADIサイクルはアイデアをテストしデータ駆動で意思決定を行うための優れたツールです。仮説を素早く検証し、機能するものとそうでないものを見極めます。これにより時間とリソースが節約され、プロダクト開発の効率が高まります。
まず市場を調査し、現状を評価して仮説を立てます。実験を行い仮説を検証または否定します。実験結果に基づいてプロダクトを変更し、その影響を評価します。その後市場に戻り、スケールや新たな変更の適用に向けて実験を継続します。それぞれの段階をもう少し詳しく見ていきましょう。
ステップ1：調査
調査はプロダクトマネジメントプロセスにおいて重要な段階です。これを達成するために次を調べる必要があります：
- 競合
- 顧客
- プロダクト
- 変更の影響
これらの各項目は別の記事で詳細に扱えるほど深いので、ここでは私が仕事で使う有用なプラクティスをいくつか共有します。
競合
競合ベンチマーク
競合調査の有効な方法の一つはベンチマークの作成です。比較の基準を選び、競合他社について表に埋めていきます。たとえば Company N と比較して、我々は有益な製品ガイドを提供しているため顧客サポートへの問い合わせが少ない、などです。
競合製品のパース（解析）
製品の重要な特性は価格です。競合間での価格の追跡は手動でもできますが、特に専用サーバーの固定構成が100を超えるような幅広い製品群を扱う場合、パーサーで自動化することが非常に有益です。
このアプローチにより、自社製品と競合製品の類似商品の価格を比較できます。データを時系列でログすることで、市場への新製品導入や価格の変動を追跡できます。また、競合が在庫情報を共有している場合は製品の入手可能性についての洞察も得られます。こうしたデータは我々にとって貴重な知識源となります。
顧客
顧客のニーズを理解するために、定量的および定性的な調査手法（Jobs to be Done フレームワーク、アンケート、インタビューなど）を併用します。そして既存や潜在的な顧客に重要な質問を投げかけます。以下はその一例ですが、独自に質問を作ることも可能です：
- 製品をどのように選びますか？
- 製品のどの機能を利用していますか？
- 価格以外で重要な点は何ですか？
- 何なら妥協できますか？
- サブスクリプションを解約する理由は何ですか？
プロダクト
プロダクトマネジメントの原則として、安価な製品が高価格の製品よりも優れた機能を持ってはいけない、という考え方があります。
ステップ2：実験の実施
調査の結果、状況が整っていることがわかったとします。競合、顧客、プロダクトを十分に研究し、変更の準備ができました。次は何をするか？実験を行います！
A/Bテスト
A/Bテストは、たとえば変更ありと変更なしの2つのバリエーションを実験的に評価する最良の方法の一つだと私は考えています。設計が明確ですが、B2Bセグメントでは母集団が小さいため統計的有意差を得るのがほぼ不可能なことがあります。例えば顧客数が少ない企業では、A/Bテストが何年にもわたって続くことがあり得ます。そのような期間は変更の効果を迅速に評価するには受け入れがたいでしょう。
準実験（クワジ実験）
プロダクト変更の効果を評価する必要がありA/Bテストが不適切な場合、準実験を行います。設計は次のようになります：
- 例えばミッドレンジセグメントのサーバーのように、対象となる製品セグメントを選びます。
- 製品の現状を評価します。需要が増加しているのか停滞しているのか減少しているのか。トレンドを特定します。
- 望ましい結果をモデル化します。現在の場所と変更後にあるべき場所を計算します。
- 前期間の平均指標と標準偏差を計算します：収益、新規注文、新規顧客、外部要因（季節性、世界的イベントなど）。
- 次に信頼区間を決定し、トレンドに正規化して統計的に有意な結果の値を計算します。この段階の結果は、変化がランダムでないことを示す値です。この境界内にとどまれば外部要因が影響した可能性が高く、越えれば特定のプロダクト変更が影響したと考えられます。
準実験の主な欠点は、外部要因の影響を完全に排除できないことです。そのため、あなたの変更以外の何かがプロダクトに影響を与えた可能性が残ります。たとえば市場の動き、季節性、競合の行動などが含まれます。しかし、A/Bテストが実行不可能な場合、準実験はプロダクト変更を評価するための客観的な手段です。
重要な点：プロダクトに対しては一度に1つの変更のみを導入します。そうしないと各要素が全体の結果にどのように寄与したかを評価できなくなります。この状況は無意識のうちに発生することが多いです。たとえば、サイトの検索結果で特定の製品を上位に表示し、同時にその製品に対して顧客にボーナスを付与した場合、販売は増加しますが、どちらが原因かを特定できなくなります。
ステップ3：チェンジマネジメント
準実験を実施した結果、選択した指標に対してプロダクトの変更が影響を与えるか、あるいは変化がランダムで影響がないかが明らかになります。
変更の有意性が確認されれば、企業はその変更をプロダクトの全セグメントにスケールできます。たとえば、実験をある顧客グループのみに対して行い成功した場合、同様の顧客グループへそのソリューションを適用できます。
ステップ4：効果測定
スケール後に取るべきステップはいくつかあります：
- 変更内容をナレッジベースに記録する。
- これらの変更を継続的に追跡する。
- 定期的に効果と長期的な影響を評価する。
こうして、ある時点でサイクルの始まりに戻ることになります。
結論
プロダクトマネジメントは企業成長のための重要なプロセスです。今日では仮説、調査、実験なしに考えるのは難しくなっています。これらのツールは企業がもっとも効果的な意思決定を行うのに役立ちます。
調べ、実験し、製品を変え、その影響を評価してください。そしてサイクルを再び始め、製品を改善し続けましょう。